SIRH International : Une relation amenée à changer entre le siège et les filiales ?

Ressources humaines

Lorsqu’une entreprise internationale décide d’implanter un SIRH global, elle cherche à ce que celui-ci soit en adéquation avec la stratégie de l’entreprise. Le SIRH doit tenir compte des dimensions stratégiques et internationales de la gestion des ressources humaines, sans quoi il y aurait un décalage avec les problématiques de la multinationale.

Déterminer le degré d’autonomie des filiales

Le degré d’autonomie des filiales dans la gestion du SIRH est la conséquence d’une stratégie de management internationale décidée bien en amont de la mise en place du projet. C’est dans le cœur même de l’entreprise, ses valeurs et sa politique. A l’international, on peut retrouver trois types de stratégies RH :

  • Ethnocentrisme: La politique d’entreprise du pays de la maison mère est prioritaire par rapport à toutes les caractéristiques des pays « hôtes ». Les postes clés de management sont en général pourvus par des salariés du pays d’origine de l’entreprise via l’expatriation ou le management à distance.
  • Polycentrisme: Les filiales étrangères sont managées par des locaux afin d’avoir une meilleure connaissance du contexte et du marché local. Le siège social sera lui composé de salariés issus du pays d’origine du groupe.
  • Géocentrisme: On considère que les candidats peuvent être trouvés n’importe où sur le globe. Les salariés sont sélectionnés sur leurs compétences et non sur leur pays d’origine, ce qui implique souvent des équipes multiculturelles et qui sont amenées à travailler à l’international.

La question est de savoir si les entreprises veulent appliquer un modèle uniforme au niveau mondial ou correspondre au mieux à la culture locale.

La direction des ressources humaines peut être organisée de différentes façons :

  • Centralisée: Les parties stratégiques et opérationnelles des ressources humaines sont au siège de l’entreprise
  • Décentralisée: La DRH centrale sera à faible effectif
  • Mixte: Chaque filiale aura sa propre DRH en plus de celle du siège

La façon dont est organisée la DRH sera donc un facteur du degré d’autonomie des filiales par rapport aux SIRH. Une DRH en mixte aura tout intérêt à harmoniser son système d’information si l’entreprise souhaite réduire le risque d’hétérogénéité. Une DRH centralisée quant à elle aura plus intérêt à laisser un certain degré d’autonomie à ses filiales si elle souhaite ne pas trop être détachée du terrain.

Anticiper les conséquences du SIRH global

Afin de parer à un maximum de difficultés que l’entreprise peut rencontrer à la suite de l’implantation d’un SIRH, il faut essayer d’en anticiper les conséquences, qu’elles soient pratiques ou humaines.

Pour permettre une réelle performance dans la gestion des ressources humaines, une entreprise doit connaître ses indicateurs sociaux et les spécificités de ses collaborateurs à travers le monde. Le reporting social est donc souvent le premier élément que l’on cherche à standardiser, afin d’avoir une visibilité sur la politique RH globale et les mesures à opérer (turnover, pyramide des âges, taux d’absentéisme, etc.).

L’efficacité d’une DRH dans un contexte international repose beaucoup sur la connaissance des spécificités culturelles des pays dans lesquels le groupe est implanté, et sur la bonne compréhension des termes RH au niveau global. Il paraît impératif de prendre en compte les possibilités de mauvaise maîtrise des langues de chaque pays. L’entreprise doit faire en sorte que la politique RH, les process, les termes utilisés soient explicités le plus clairement possible, notamment à travers des supports écrits.

L’entreprise doit donc s’assurer de la bonne compréhension des politiques et des pratiques RH de la part de ses services des ressources humaines, sans quoi l’objectif stratégique ne pourra être atteint.

Malgré tous les avantages inhérents à l’implantation d’un SIRH, des difficultés sur le plan social peuvent être rencontrées.

Les métiers peuvent différer entre les pays et les entités, la totale standardisation n’est peut-être donc pas la plus adaptée selon les secteurs d’activité. Les collaborateurs peuvent se sentir dévalorisés ou mal intégrés dans l’activité de l’entreprise si la définition de leur métier dans le SIRH n’est pas cohérente avec leurs missions quotidiennes et les difficultés qu’ils rencontrent.

Ensuite, les filiales peuvent développer un sentiment de perte d’autonomie lors du remplacement de leurs processus habituels par des processus globaux. Certaines entreprises, même faisant partie d’un groupe international, cherchent à conserver leur identité propre (lorsqu’il s’agit d’un rachat notamment), et cette identité peut passer par les outils utilisés au quotidien, qu’ils soient RH ou non.

On pourrait également constater un mal-être du côté des managers qui auraient l’impression de faire le travail des RH, et du côté des RH qui penseraient perdre une partie de leurs responsabilités au profit d’une machine. Si parmi les tâches des collaborateurs RH se trouvaient des processus qui sont remplacés par un système informatique automatique, les salariés concernés risquent de perdre le sentiment d’utilité qu’ils possédaient par rapport à la performance de leur entreprise.

Enfin, des problèmes informatiques apparaissent souvent lors de la mise en place d’un projet aussi important. Le retard sur le planning et l’accroissement des dépenses qui en découlent favorisent un climat social dégradé au sein de l’entreprise.

Les conséquences sur les rapports humains peuvent être imprévisibles, mais très positives pour autant. L’implantation d’un SIRH peut favoriser les échanges entre les filiales, sans passer par le siège. Cela peut permettre de découvrir des problématiques communes entre les pays, et de faire un bilan des meilleures pratiques à adopter grâce à leurs expériences respectives.

Même si on ne pourra jamais anticiper toutes les conséquences d’un projet, garder un esprit positif permet de tirer le meilleur de chaque évènement et de le faire tourner à son avantage.

 

SOURCES

BARABEL, M., MEIER, O., Gestion internationale des ressources humaines (4e édition)

BOURNOIS, F., POINT, S., ROJOT, J. & SCARINGELLA, J.-L., RH Les meilleures pratiques du CAC 40/SBF 120

MEIER, O., Management du changement : Changement culturel et organisationnel

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